Vorwort: Keine halben Sachen

Von: flowilde 23. Januar 2019

(VSA-Verlag) Vorwort zu Jane McAlevey: Keine halben Sachen, hrsg. und eingeleitet von Florian Wilde, Hamburg 2019.

 

Vorwort. 

Der globale Rechtsruck und die anhaltende Offensive der Kapitalseite zwingen Gewerkschaften, soziale Bewegungen und linke Parteien zu einer Suche nach alternativen Strategien, um ihre Macht[1]neu aufzubauen. Jane McAlevey zeigt in diesem Buch einen möglichen Weg in diese Richtung. Sie ist überzeugt, dass dem linken Lager gelingen kann, damit die reaktionären Entwicklungen in den westlichen Staaten zurückzudrängen. Den Schlüssel dazu sieht sie in einer Rückbesinnung auf die von den US-Gewerkschaften in den 1930er Jahren entwickelten Organisierungsstrategien einesDeep Organizing, dass die Handlungsmacht in die Hände der »einfachen Leute« zurückgibt und es ihnen ermöglicht, selbst unter schwierigen Bedingungen Erfolge zu erstreiten. Ein solches »Organizing-Modell ‚von unten‘«gilt ihr als zentrales Instrument, um eine »Veränderung der Machtstruktur von dem einem Prozent hin zu den 90%« durchzusetzen. Bei Anwendung dieses Modells entwickeln die Beschäftigten im Kampf eine neue Sicht auf sich selbst und ein neues Verständnis ihrer Gesellschaft. Deep Organizingbaut Solidarität auf, die auch nach dem Ende von Arbeitskämpfen fortbesteht und beeinflusst damit auch das Verhalten in der Wahlkabine. McAlevey betont immer wieder, dass der von ihr vertretene Organizing-Ansatz das Potenzial hat, auch linke Parteien und soziale Bewegungen substanziell zu stärken. Im Fokus stehen aber die Gewerkschaften als zentrale Klassenorganisationen der arbeitenden Menschen.

Jane McAlevey, eine über die Grenzen der USA hinaus bekannte Organizerinund Gewerkschaftsforscherin, war selbst sowohl in sozialen Bewegungen als auch in Gewerkschaften aktiv. 1964 in einer gewerkschaftlich geprägten Familie geboren, wurde sie bereits früh in einer Studierendengewerkschaft aktiv und engagierte sich in den 1980er Jahren in der Solidaritätsbewegung für die sandinistische Revolution in Nicaragua. Nach dem Studium arbeitete sie zunächst mehrere Jahre für eine Umwelt-NGO und betätigte sich als Community-Organizerin. Als im Dachverband AFL-CIO die gewerkschaftliche Erneuerungsströmung New Laborab 1995 die Führung übernahm und einen stärkeren Fokus auf Organizingdurchsetzte, konnte Jane McAlevey für eine berufliche Perspektive als Gewerkschafts-Organizeringewonnen werden. Die folgenden 1½ Jahrzehnte arbeitete sie in führender Position in diversen Organizing-Kampagnen der AFL-CIO, später auch im Gesundheitsbereich der Gewerkschaft SEIU sowie ihrer besonders kämpferischen Local1199 New England. Ab 2010 kehrte sie auf eine Promotionsstelle an die Universität zurück, um ihre Erfahrungen wissenschaftlich zu reflektieren, auszuwerten und zu systematisieren. 2012 erschien ihr erstes Buch »Raising Expectations (and Raising Hell)«,[2]in dem sie ihre eigenen Organizing-Erfahrungen beschreibt.

Mit dem nun auf deutsch vorliegenden Buch, das 2015 zugleich als ihre Dissertation in den USA veröffentlicht wurde[3]– rechnet sie mit dem in den vergangenen Jahrzehnten dominierenden Organizing-Modell ab, auf dessen Grundlage es den US-Gewerkschaften letztlich nicht gelang, ihre Krise nachhaltig zu überwinden. McAlevey legt die theoretische Begründung eines Organizingvor, das die Beschäftigten und ihre Machtressourcen in den Fokus nimmt. Sie setzt insbesondere auf die Gewinnung von in der Belegschaft besonders respektierten KollegInnen (im Folgenden häufig als »AnführerInnen« bezeichnet[4]) als Schlüsselfiguren einer umfassenden gewerkschaftlichen Organisierung. Die Teilnahme der Beschäftigten an Tarifverhandlungen, ihre Mitwirkung an der Strategieentwicklung und die Nutzung ihrer inner- wie außerbetrieblichen Netzwerke gelten McAlevey als wichtige Elemente des Aufbaus echter Gegenmacht. Ihre Konzepte klopft sie anhand verschiedener Fallbeispiele auf praktische Wirksamkeit ab. Damit liefert sie ein leidenschaftliches Plädoyer für eine kämpferische und demokratische Erneuerung der Gewerkschaften. Der Gedanke, dass die arbeitenden Menschen auf allen Ebenen selbst zu den zentralen Akteuren ihrer eigenen Befreiung werden müssen durchzieht das gesamte Buch.

Schon seit einigen Jahren belebt die Auseinandersetzung mit den Organizing-Methoden der US-amerikanischen Gewerkschaften auch die gewerkschaftliche Diskussion und Praxis in Deutschland. Eine systematische Kampagnenführung unter Einschluss gesellschaftlicher Bündnispartner, neue Formen der Ansprache betrieblich Aktiver, die gezielte Erschließung unorganisierter Bereiche und der Fokus auf den Aufbau betrieblicher Aktivenstrukturen haben viele GewerkschafterInnen hierzulande inspiriert. Allerdings wurden in der deutschen Debatte bisher vor allem bestimmte Ausschnitte der amerikanischen Organizing-Diskussion rezipiert.[5]Mit der Herausgabe dieses Buches hoffen wir, die deutsche Debatte um bisher unterbelichtete Organizing-Erfahrungen und -Konzepte zu bereichern und Hinweise zur Beantwortung der Frage zu liefern, warum viele Organizing-Projekte bisher keine nachhaltig durchschlagende Wirkung entfalten konnten.

Da sich die US-amerikanischen Gewerkschaften und das dortige System der industriellen Beziehungen stark von den Gegebenheiten in Deutschland unterscheiden, sollen im Folgenden Geschichte und Struktur der amerikanischen Gewerkschaften vorgestellt und die wichtigsten Organisationen, Akteure und Fachbegriffe kurz eingeführt werden. Anschließend unternehmen wir den Versuch, Jane McAleveys Anliegen in den Kontext der deutschen Organizing-Debatte einzuordnen.

 

Zur Geschichte der amerikanischen Gewerkschaftsbewegung

Als im ausgehenden 19. Jahrhundert in den USA eine organisierte Arbeiterbewegung entstand, gehörte sie zu den damals dynamischsten der Welt. So ist es kein Zufall, dass der 1. Mai als internationaler Kampftag der Arbeiterklasse auf eine Auseinandersetzung in den USA zurückgeht: Am 1. Mai 1886 begann ein landesweites Streik für den 8-Stunden-Tag, an dem sich bis zu einer halben Million ArbeiterInnen beteiligten und der in Chicago in Auseinandersetzungen der Streikenden mit der Polizei mündete, die auf beiden Seiten zahlreiche Opfer forderten (»Haymarket Riot«).

Noch im selben Jahr wurde die American Federation of Labor (AFL) als nationaler Gewerkschafts-Dachverband gegründet. Je mehr sie sich allerdings institutionalisierte, desto stärker tendierte die AFL dazu, bestehende Spaltungslinien in der Arbeiterklasse zu reproduzieren, statt zu überwinden. Dies lag insbesondere an ihrem Organisationsmodell. Sie zielte auf die Bildung von Berufsgewerkschaften ab, sodass es in einem einzelnen Betrieb zahlreiche Gewerkschaften für die verschiedenen Berufsgruppen geben konnte. Dies beförderte soziale und rassistische Spaltungen innerhalb eines Betriebes und erschwerte gemeinsame Kämpfe. Den Kapitalismus und den Privatbesitz an den Produktionsmitteln stellte die AFL nicht grundsätzlich in Frage.

Vorwiegend sozialistisch oder anarchistisch orientierte GewerkschafterInnen schufen zu Beginn des 20. Jahrhunderts die Industrial Workers of the World(IWW; in diesem Buch auch als wobbliesbezeichnet) als alternativen Gewerkschaftsverband. Im Gegensatz zur AFL verstand sich die IWW nicht als Berufsgruppen-, sondern als Industriegewerkschaft, die die ganze Klasse über alle Spaltungslinien hinweg zu organisieren versuchte und ein radikal antikapitalistisches Selbstverständnis aufwies. Allerdings ebbte die anfängliche Dynamik der IWW bereits in den 1920er Jahren wieder ab.

Der große Aufschwung an Arbeiterkämpfen, den die USA in Folge der Weltwirtschaftskrise in den 1930er Jahren erlebte, machte die Bildung neuer und kämpferischerer Gewerkschaften erforderlich. Sie strukturierten sich nach dem Modell einer Industriegewerkschaft mit den Grundprinzipien »ein Betrieb – eine Gewerkschaft, eine Branche – eine Gewerkschaft« und schlossen sich in einem neuen Dachverband, dem Congress of Industrial Organizations(CIO) zusammen. Die CIO folgte einem Ansatz verbindendender Klassenpolitik und wollte den Arbeiter als ganzen Menschen – nicht nur als Ausgebeuteten im Betrieb, sondern auch als Mitglied seiner Community – organisieren und gleichzeitig die Arbeiterklasse als Ganzes, über alle Qualifikations- und Herkunftsunterschiede hinweg. Die CIO verdichtete und systematisierte die bisherigen Organisierungserfahrungen der amerikanischen Gewerkschaftsbewegung hin zu einem spezifischen DeepOrganizing-Modell, in dessen Fokus der Aufbau von betrieblicher Arbeitermacht durch die Selbstaktivität und Selbstermächtigung der Beschäftigten in unmittelbaren Klassenauseinandersetzungen gegen das Kapital stehen. Im Deep Organizingsteuern die Beschäftigten selbst ihre Kampagne und sind vom Anfang bis zum Ende – von der Entwicklung der Gewerkschaftsstrategie bis hin zu den Tarifverhandlungen – deren zentrale Akteure. So werden sie in die Lage versetzt, eigenständig kollektiv zu handeln, was wiederum einen nachhaltigen Aufbau von Gegenmacht im Betrieb ermöglicht.

Mit diesem Organizing-Modell gelang es der CIO in zäher Arbeit, zahlreiche Industriezweige (darunter die boomende Automobilindustrie auch in den gewerkschaftsfeindlichen Südstaaten) zu organisieren. Zahlreiche AktivistInnen aus der kommunistischen Partei, aber auch trotzkistischen und anderen linksradikalen Organisationen strömten in die CIO und wurden zu den Trägern ihres äußerst erfolgreichen Organizing-Modells. Die Führung der CIO um ihren eigentlich antikommunistisch eingestellten Präsidenten John L. Lewis wusste die Fähigkeiten der linken Organizerklug zu nutzen. Die Macht der organisierten Arbeiterklasse war in den 1930ern schließlich so groß, dass sich das amerikanische Kapital zu umfangreichen sozialstaatlichen Zugeständnissen gezwungen sah, die sich in Roosevelts Politik des New Dealniederschlugen.

Nach dem Zweiten Weltkrieg erlahmte auch der Schwung der CIO. Starkes Wirtschaftswachstum erleichterte Konzessionen der Unternehmer, und als sich die AFL bereit erklärte, sich dem offensichtlich weit erfolgreicheren Modells der Industriegewerkschaften zu öffnen, fusionierten beide Verbände 1955 zur AFL-CIO, die damals 35% der Beschäftigten in den USA gewerkschaftlich organisierte.

Die 1950er Jahre waren in den USA eine Periode extremer Reaktion, die insbesondere mit dem Namen des rechten Senators Joseph McCarthy verbunden ist. In ihnen kam es im Kulturbetrieb wie an den Universitäten, in den Verwaltungen wie in den Betrieben und Gewerkschaften zu einer regelrechten Hexenjagd auf KommunistInnen und andere Linke.

Im Tausch gegen die Konzessionsbereitschaft von Staat und Arbeitgebern ging die AFL-CIO eine politische Allianz mit dem McCarthyismus ein: Die Gewerkschaften wurden systematisch von linken Organizern »gesäubert«, und mit ihren radikalen Trägern verschwand auch das CIO-Modell des Deep Organizingweitgehend aus der Gewerkschaftsbewegung.

Hinzu kam, dass in diesen Jahren der ehemalige CIO-Aktivist Saul Alinsky ein Modell unter dem Begriff Organizingpopularisierte, dass sich ganz erheblich vom Deep Organizingder CIO unterschied. Sein Ziel war die Verbesserung der Situation der Communities der am meisten ausgeschlossenen und unterdrückten Gruppen in den USA. Sein Organizing-Ansatzenthält vor allem Elemente, die Jane McAlevey als Mobilizingbeschreibt. Sie umreißt Alinskys Organizingals Kampagnen, die von einem hauptamtlichen Apparat gesteuert werden, in denen die Betroffenen/Beschäftigten selbst eher eine Statisten-Rolle spielen und bei denen vor allem bereits überzeugte AktivistInnen zu öffentlichkeitswirksamen Aktionen mobilisiert werden. In diesem stellvertreterischen Ansatz sieht McAlevey ein echtes Problem: »Der größte Schaden ist in unseren sozialen Bewegungen durch die Verlagerung der handelnden Hauptfigur entstanden – weg von der Basis und einfachen Leuten hin zu verwegenen Hauptamtlichen, die als einsame Rächer im Namen der guten Sache agieren.«

Inspiriert von den Erfolgen aus der radikalen Phase der CIO und bewaffnet mit den Schriften Alinskys zog in den 1950er und 1960er Jahren eine neue Generation von Organizernlos, um die schwarzen Communities zu organisieren und so die Bürgerrechtsbewegung voranzutreiben. Auch beim Aufbau der radikalen Students for a Democratic Society, dem amerikanischen SDS, kamen solche Organizing-Methoden sehr erfolgreich zum Einsatz – ein Hinweis darauf, dass sie auch für den Aufbau sozialer Bewegungen und linker Organisationen wichtige Instrumente bieten können.

Auch in den 1970er Jahren blieben die US-Gewerkschaften insgesamt sozialpartnerschaftlich orientiert. Allerdings strömten viele in den Antikriegs- und Bürgerrechtsbewegungen des vorherigen Jahrzehnts politisierte AktivistInnen neu in die amerikanischen Gewerkschaften und setzten sich – punktuell durchaus erfolgreich – für ein Wiederanknüpfen an das Erbe einer klassenkämpferischen und internationalistischen Arbeiterbewegung ein.

Die in den späten 1970ern einsetzende Verschiebung der globale Kräfteverhältnisse weg von der Arbeiterklasse hin zum Kapital machte sich jedoch auch in den USA bemerkbar, wo Ronald Reagan 1981 die Wahlen gewann und die Wende zum Neoliberalismus durchsetzte. Ähnlich wie Margret Thatcher in England musste auch Reagan zunächst die Gewerkschaften schlagen, um seinen extrem beschäftigtenfeindlichen Kurs verwirklichen zu können. Und so wie Margret Thatcher die britischen Gewerkschaften im großen Miners´ Strikebezwang, triumphierte Reagan in einer Auseinandersetzung um einen Streik der Fluglotsen im Sommer 1981 über die US-Gewerkschaften. Obwohl hunderttausende zu den Demonstrationen zur Unterstützung der Streikenden strömten, blieb Reagan hart und setzte Massenentlassungen der Fluglotsen durch – eine historische Niederlage der amerikanischen Arbeiterbewegung. Auf diese einseitige Aufkündigung der Sozialpartnerschaft folgten fast vier Jahrzehnte der Defensive und Schwächung der Gewerkschaften: Mitgliederzahlen und Tarifbindung brachen ein, während der prekäre Niedriglohnsektor explodierte und ganze Branchen heute fast gewerkschaftsfrei sind. Eine Entwicklung wie sie in einigen Bereichen auch in Deutschland zu beobachten ist, in den USA aber weit ausgeprägter stattfindet.

Angesichts dieser existenziellen Herausforderungen erfasste die Debatte um eine Erneuerung und strategische Neuausrichtung schon frühzeitig auch die US-amerikanischen Gewerkschaftsführungen. 1995 setzte sich in einer Kampfabstimmung in der AFL-CIO eine als New Laboroder New Voicesbezeichnete Strömung durch, die sich für den ressourcenstarken Einsatz aggressiver organizing-Kampagnen aussprach. Insbesondere die Dienstleistungsgewerkschaft Service Employees International Union (SEIU)konnte durch erfolgreiche Organizing-Kampagnen ihre Mitgliedschaft gegen den Trend zeitweise sogar verdoppeln und wurde unter ihrem Präsidenten Andy Stern zur größten Gewerkschaft in der AFL-CIO. Bekannt ist in Deutschland durch den Ken-Loach-Film »Brot und Rosen« vor allem die SEIU-Kampagne im Reinigungsgewerbe (Justice for Janitors). Insgesamt gelang es New Laboraber auch wegen starker innergewerkschaftlicher Widerstände nicht, die AFL-CIO substanziell zu stärken und neu aufzustellen, und 2005 sahen sich die SEIU und sechs weitere Gewerkschaften zu einer Spaltung der AFL-CIO und der Gründung eines neuen Dachverbandes veranlasst, der Change to Win-Coalition(CTW), um eine ganz dem Organizingverschriebene Gewerkschaftsarbeit zu ermöglichen. Allerdings konnte trotz aller Anstrengungen und trotz ressourcenstarker Organizing-Kampagnen keine umfassende Trendwende erreicht werden: Insgesamt gehen die Mitgliedszahlen der Gewerkschaften und die Tarifbindung nach wie vor zurück und viele Tarifverhandlungen erzielen weiterhin eher bescheidene Ergebnisse.

Heute liegt der Organisationsgrad der US-Beschäftigten bei nur etwa 11% (35% im öffentlichen Sektor, unter 7% in der Privatwirtschaft). Die Hälfte der Gewerkschaftsmitglieder lebt in gerade einmal sieben der 50 Bundesstaaten. Insbesondere die Südstaaten sind weitgehend »weiße Flecken« auf der gewerkschaftlichen Landkarte. Auch das Streikgeschehen ist deutlich zurückgegangen. Gab es in den 1950ern noch durchschnittlich 352 größere Arbeitsniederlegungen (mit jeweils mehr als 1.000 Streikenden) pro Jahr, waren es im vergangenen Jahrzehnt nur durchschnittlich 16 größere Streiks im Jahr. Während 1952 noch 2,7 Mio. Beschäftigte an Streikmaßnahmen beteiligt waren, ging diese Zahl bis 2013 auf nur 55.000 zurück.

Ausgangspunkt der Kritik Jane McAleveys ist die Beobachtung, dass trotz aller Organizing-Bemühungen bisher keine nachhaltige Trendwende erzielt werden konnte. Sorgfältig analysiert sie die Theorie und Praxis dessen, was in den US-Gewerkschaften als Organizingfirmiert. Sie lädt dazu ein, die gegenwärtige Rhetorik kritisch zu hinterfragen und weist anhand verschiedener Beispiele nach, dass gerade die (wenigen) Gewerkschaften, die sich auch heute noch an den Methoden der alten CIO orientieren, auch diejenigen sind, die trotz aller Widrigkeiten nach wie vor die größten und nachhaltigsten Erfolge erzielen. Ihr Plädoyer: »Um ein Niveau von Arbeitermacht wiederherzustellen, das an die 1930er Jahre heranreicht, bedarf es eines inner- wie außerbetrieblichen Organizing-Modells, das auf der CIO-Praxis der 1930er und 1940er Jahre basiert, jedoch an heutige Bedingungen angepasst ist.«

 

Struktur der US-Gewerkschaften

Insgesamt ist die Gewerkschaftslandschaft in den USA deutlich unübersichtlicher als in Deutschland.[6]Gibt es hier mit dem DGB einen einzigen Dachverband, sind es in den USA seit 2005 zwei – die AFL-CIO und die Change to Win-Coalition (CTW). In Deutschland sind acht Einzelgewerkschaften im DGB zusammengeschlossen, in der AFL-CIO sind es 56 Einzelgewerkschaften und in der CTW gegenwärtig vier. Hinzu kommen noch weitere Gewerkschaften außerhalb der Dachverbände. Während die DGB-Gewerkschaften Industriegewerkschaften sind, organisieren viele US-Gewerkschaften auch weiterhin nur bestimmte Branchen oder sogar nur Berufszweige. Entsprechend vorprogrammiert sind zwischengewerkschaftliche Abgrenzungskonflikte.

Grundeinheit der Einzelgewerkschaften ist das Local, in der sich je nach Gewerkschaft bestimmte Betriebe, Beschäftigtengruppen oder geographische Standorte organisieren. In einigen Gewerkschaften sind diese Localswiederum in branchenspezifischen, regionalen oder bundesstaatlichen Strukturen zusammengefasst. In den Betrieben gibt es keine Doppelstruktur aus Gewerkschaften und Betriebsräten. Da, wo eine Gewerkschaft im Betrieb als Arbeitnehmervertretung anerkannt wird, übernimmt ihr Localauch einige der Aufgaben, die in Deutschland von Betriebsräten übernommen werden.

Anders als in Deutschland kennt man in den USA formell keine Branchentarifverträge, sondern nur Tarifverträge für einzelne Betriebe. Eine individuelle Gewerkschaftsmitgliedschaft ist weitgehend unbekannt. Wenn eine Gewerkschaft für einen Betrieb erfolgreich einen Tarifvertrag abschließt, übernimmt sie damit gleichzeitig die Vertretung aller Beschäftigten. Im Gegenzug für diese Vertretungsleistung werden sämtliche Beschäftigten automatisch zu Gewerkschaftsmitgliedern und ihr Mitgliedsbeitrag wird ihnen direkt vom Lohn abgezogen und der Gewerkschaft überwiesen.

Um allerdings einen Tarifvertrag überhaupt verhandeln zu können, muss eine Belegschaft sich zunächst mehrheitlich dafür entscheiden, eine Gewerkschaft als ihre Vertretung anzuerkennen (Anerkennungswahl). Um eine solche Anerkennungswahl bei der dafür vorgesehenen Schlichtungsstelle, dem National Labor Relations Board (NLRB), beantragen zu können, benötigt sie wiederum schon im Vorfeld eine Unterstützungsbekundung von 30% der Belegschaft, die die »Authorization Cards« der Gewerkschaften unterschrieben haben müssen. Diese erste Hürde ist sehr hoch. Beschäftigte sind gesetzlich kaum vor einer Kündigung wegen gewerkschaftlicher Betätigung geschützt, und Gewerkschaftsvertreter haben kein Anrecht darauf, das Firmengelände eines unorganisierten Betriebs zu betreten. Kommt das Anerkennungsverfahren trotzdem in Gang, versuchen viele Unternehmen mit Einsatz von Union Buster(auf die Bekämpfung der Gewerkschaften spezialisierte Kanzleien und Agenturen), es zu verhindern und in den Belegschaften und in der Öffentlichkeit Stimmung gegen die Gewerkschaft zu entfachen.

Ein sogenanntes Card-Check-Abkommen bedeutet dagegen, dass die »Autorisierungskarten« nicht der NLRB, sondern direkt dem Arbeitgeber vorgelegt werden, der daraufhin die Gewerkschaft freiwillig als Verhandlungspartner anerkennt. Manchmal sind Arbeitgeber zu diesem für die Gewerkschaft weit unkomplizierteren Verfahren bereit, wenn sie dafür entsprechende Zugeständnisse erhalten. Da sich die Gewerkschaften über Mitgliedbeiträge finanzieren (und die gesamte Belegschaft bei Tarifvertragsabschluss automatisch zu zahlenden Mitgliedern wird), ist es gerade aus der gegenwärtigen Defensivposition heraus durchaus verlockend, entsprechende Card-Check-Dealsmit den Arbeitgebern einzugehen, anstatt den mühevollen Weg des Aufbaus einer Mehrheitsgewerkschaft im Betrieb zu versuchen. Allerdings, so der Einwand McAleveys gegen diese Herangehensweise, führt sie häufig zu Kompromissen mit sehr geringen Verbesserungen für die Belegschaft.

In Deutschland hat eine gewerkschaftliche Betriebsgruppe auch dann das Recht, offen im Betrieb aufzutreten, wenn sie nur von einer Minderheit unterstützt wird. Zusätzlichen Schutz gewerkschaftlich Aktiver bietet zudem in der Regel die Institution des Betriebsrates. In den USA ist die Zustimmung der Mehrheit in einem Betrieb zu einer Gewerkschaft die Voraussetzung dafür, dass diese überhaupt im Betrieb agieren kann. Dieser Aufbau einer Mehrheit ist mühevoll und für die kaum vor Kündigung geschützten Beschäftigten auch gefährlich. Entsprechend spielt in diesem Buch das Konzept der Leadership Identification– also die gezielte Gewinnung von in einer Belegschaft besonders respektierten KollegInnen als AnführerInnen der gewerkschaftlichen Organisierung – eine zentrale Rolle.

Bei allen Unterschieden zwischen Deutschland und den USA gilt auch hierzulande: Echte gewerkschaftliche Handlungs- und Durchsetzungsmacht entsteht erst dann, wenn eine Mehrheit der Beschäftigten hinter der Gewerkschaft steht. Die von Jane McAlevey vorgeschlagenen Strategien zur betrieblichen Mehrheitsgewinnung dürften daher auch hierzulande auf großes Interesse stoßen.

Das ohnehin für Gewerkschaften unvorteilhafte Regelwerk der Arbeitsgesetze in den USA ist in den letzten Jahren noch einmal verstärkt unter Beschuss geraten. Immer mehr republikanisch regierte Bundestaaten – insbesondere im Süden – haben antigewerkschaftliche Right to Work-Gesetze erlassen. Die Begründung für diese irreführende Bezeichnung: Die Gewerkschaften würden die Schaffung von Arbeitsplätzen gefährden, da sie die Profite der Unternehmen schmälern. In diesen Right to Work-Staaten wurde die Regelung aufgehoben, dass Mitarbeiter eines tarifgebundenen Betriebes für die erbrachte Vertretungsleistung automatisch Mitgliedsbeiträge an die Gewerkschaft zahlen, was starke finanzielle Einbußen zur Folge hat. In einigen Bundesstaaten wird der antigewerkschaftliche Kampf auf der politischen Ebene derart extrem geführt, dass die Behörden Druck gegen Arbeitgeber ausüben, die freiwillig zu Card-Check-Abkommen bereit sind. In Kapitel 5 schildert McAlevey anhand des Kampfes der Beschäftigten der größten Fleischverarbeitungsfabrik der Welt, dass auch in den Südstaaten erfolgreiches gewerkschaftliches Organizingmöglich ist, wenn die ArbeiterInnen zu den zentralen Protagonisten einer Kampagne werden und ihre Community einbinden.

Auch um den Beschränkungen des Arbeits- und Streikrechtes (welches Gewerkschaften zum Beispiel Solidaritätsstreiks verbietet) und um den Restriktionen der Right to work-Gesetze zu entgehen, sind in den letzten Jahren zunehmend sogenannte Workers´ Centersentstanden, die sich insbesondere um die Organisierung prekärer und migrantischer Beschäftigter bemühen und sich oft hüten, als Gewerkschaft definiert zu werden, um nicht unter die antigewerkschaftlichen Gesetze zu fallen. Die Erfahrungen mit einem solchen Workers Centerstehen im Fokus von Kapitel 6.

 

Inspiriert aus den USA: Organizing in Deutschland

Anfang des Jahrtausends erschütterte die neoliberale Privatisierungs- und Deregulierungspolitik auch in Deutschland den bereits zuvor geschwächten Stand der Gewerkschaften und erleichterte es den Unternehmen, ihre Interessen durchzusetzen. In einigen Branchen kündigten sie die langjährige Sozialpartnerschaft einseitig auf und bekämpften Betriebsräte und Gewerkschaften mit zunehmend aggressiven Methoden. In anderen Bereichen wurde weiterhin auf kooperative Beziehungen zu den Beschäftigtenvertretern gesetzt – nun allerdings mit dem Anspruch, angesichts der verschobenen Kräfteverhältnisse deutliche stärkere Zugeständnisse zu erhalten.

Gewerkschaftsarbeit war seit den 1990er Jahren durch ein Festhalten am betrieblichen Co-Management trotz erodierender institutioneller Macht, durch Rückzugsgefechte und Niederlagen gekennzeichnet. Eine grundlegende Antwort auf den Sozialabbau, den aggressiven Kurs der Unternehmer und die neuen Herausforderungen war nicht zu erkennen. Der schon Jahrzehnte andauernde Mitgliederschwund schwächte die Organisationsmacht der Gewerkschaften in zunehmendem Maße. Niedergangsszenarien beherrschten die Debatte. Ein »Kapitalismus ohne Gewerkschaften«[7]schien auch in Deutschland möglich. Doch aufgeschreckt von der gewerkschaftsfeindlichen Agenda-Politik, den Hartz-Gesetzen und der Deregulierung des Arbeitsmarkt durch die Regierung Schröder-Fischer begannen kritische GewerkschafterInnen, nach neuen Wegen zu suchen. Ihr Interesse weckten die Erfahrungen einiger US-Gewerkschaften, die mit neuen Methoden völlig gegen den Trend gerade unter prekären, häufig migrantischen und weiblichen Beschäftigten enorme Organisierungserfolge erzielten.

GewerkschafterInnen, die sich um eine Erneuerung der deutschen Gewerkschaftsbewegung bemühten, griffen bald begeistert Eckpunkte des amerikanischen Organizingauf:

  • das Verständnis vom Arbeitgeber als Gegner, statt als Partner;
  • eine strategische Kampagnenführung, die versucht, den Arbeitgeber auf allen Ebenen anzugreifen: im Betrieb, aber auch in Politik, Medien und Öffentlichkeit;
  • eine in Deutschland bisher unbekannte, intensive Recherchearbeit, um Schwachstellen des Arbeitgebers zu identifizieren und zu Angriffspunkten einer Kampagne zu machen;
  • eine Bündnisarbeit, die politische Parteien, soziale Bewegungen und religiöse Gemeinden in die Kampagnen mit einbezieht;
  • das gezielte und systematische Organisieren von bisher faktisch gewerkschaftsfreien Betrieben/Branchen;
  • eine andere Form der Ansprache der Beschäftigten;
  • das Mappingder Beschäftigten und ihrer Netzwerke innerhalb und außerhalb des Betriebes;
  • der Fokus auf die Aktivierung der Beschäftigten selbst, ihre Zusammenfassung in Aktivengruppen und deren Einbeziehung in die Planung und Ausgestaltung einer Kampagne.

Viele, die sich in Organizing-Projekten engagierten, verbanden damit nicht nur die Hoffnung, die Organisationsmacht der Gewerkschaften wieder substanziell zu stärken, sondern sie auch grundlegend zu erneuern, zu demokratisieren und partizipativer zu gestalten. Verstärkt drang ins Bewusstsein, dass Gewerkschaften ihren Niedergang nicht einfach hinnehmen müssen, sondern vor einer strategischen Wahl stehen, wie insbesondere eine Gruppe junger GewerkschaftsforscherInnen um den Jenaer Soziologen Klaus Dörre mit dem Buch »Strategic Unionism«[8]argumentierte und damit die Suche nach Alternativen zu der tradierten Gewerkschaftspraxis befeuerte.

Allerdings erwies sich der durch Jahrzehnte der Sozialpartnerschaft geprägte Apparat der deutschen Gewerkschaften häufig als konservativ und Neuerungen gegenüber sehr skeptisch eingestellt. Zudem erschweren die Unterschiede im System der industriellen Beziehungen der USA und Deutschland eine schematische Übernahme der US-amerikanischen Organizing-Methoden. Denn mit Flächentarifverträgen und Betriebs- und Personalräten bestehen hierzulande starke Institutionen, zu denen sich betriebliche Organizing-Projekte verhalten müssen und mit denen sie durchaus auch in Konflikt geraten können.[9]

Den ersten Organizing-Experimenten gingen daher oft zähe Auseinandersetzungen innerhalb der Gewerkschafts-Apparate voraus. Zunächst wurden sie meist in unorganisierten und oftmals prekarisierten Bereichen ausprobiert, in denen das Erzielen schneller Erfolg besonders schwierig ist.

2004/05 wurde von ver.di eine aus den USA inspirierte Kampagne gegen den Lidl-Konzern gestartet, die vor allem um ein »Schwarzbuch Lidl« und mediale Attacken auf den Konzern kreiste.[10]Allerdings entsprach die Lidl-Kampagne eher dem, was Jane McAlevey als air campaign(Luftkrieg) bezeichnet: eine vor allem auf mediale Erfolge zielende Kampagne, bei der die Rolle der Beschäftigten gleichwohl relativ gering blieb.

Ein erstes Pilot-Projekt einer Ground Campaignwurde von ver.di 2006 in Hamburg im Wach- und Sicherheitsgewerbe gestartet.[11]Angeleitet von der SEIU-OrganizerinValery Alzaga und in enger Abstimmung mit der SEIU zogen vier junge OrganizerInnen– unter ihnen auch der Herausgeber dieses Buches – los, um die über die ganze Stadt versprengten Wachleute zu organisieren und in Aktivengruppen zusammenzufassen. Es zeigte sich schnell, dass viele der neuen Methoden auch in Deutschland gut funktionierten und Mitgliedergewinne auch in einer für die Gewerkschaft sehr schwierigen und hochgradig prekarisierten Branche ermöglichten. Allerdings war das Projekt zunächst nur auf sechs und dann auf 12 Monate budgetiert. Binnen so kurzer Zeit ließ sich nicht der Beweis erbringen, dass auf diese Weise wirklich eine nachhaltige Stärkung der Gewerkschaft erzielt werden konnte, und tatsächlich brachen viele der aufgebauten Strukturen nach Projektende und dem Abzug der Organizerwieder zusammen. In den folgenden Jahren wurde mit einigen weiteren Organizing-Projekten u.a. im Organisationsbereich von ver.di in ausgewählten Krankenhäusern und Einzelhandelsbetrieben, bei der IG BAU[12]und bei der IG Metall in der Windkraftbranche[13]experimentiert. Sie alle zeigten das Potenzial der Anwendung von Organizing-Methoden in Deutschland, aber auch die Probleme befristeter Projekte. Oftmals gab es Reibungen mit der Gesamtorganisation und die Nachhaltigkeit war häufig nicht gewährleistet.

Mit den ersten Erfahrungen entwickelte und verbreiterte sich aber auch die Organizing-Debatte in Deutschland und vermischte sich mit anderen innovativen Bemühungen um gewerkschaftliche Erneuerung. Viele der jungen OrganizerInnenhatten ihre Fähigkeiten in sozialen Bewegungen und linken Gruppen erworben und begannen nun, ihre Gewerkschaften mitzuprägen. Mit den acht Thesen zur Erneuerung der Gewerkschaftsarbeit des damaligen zweiten Vorsitzenden der IG Metall, Detlef Wetzel, der angesichts der Risse im sozialpartnerschaftlichen Arrangement auf eine Stärkung der Organisationsmacht der Gewerkschaften drängte, war die Organizing-Debatte in den Vorstandsetagen der deutschen Gewerkschaften angekommen.[14]

In den letzten Jahren wird zunehmend versucht, Organizingin die Regelarbeit der Gewerkschaften zu integrieren. Dies vollzieht sich in den einzelnen Gewerkschaften auf unterschiedliche Weise. So sind Organizing-Methoden Bestandteil der Ausbildung vieler Gewerkschaftssekretäre geworden und kommen gezielt in der Erschließungsarbeit bisher gewerkschaftsfreier Betriebe zum Einsatz. Hier tut sich unter anderen insbesondere die IG Metall hervor, die in vielen Landesbezirken ressourcenstarke Gemeinsame Erschließungsprojekte (GEP) ins Leben gerufen hat.[15]Aber auch im ver.di-Landesbezirk NRW besteht eine Erschließungsabteilung.

Organizing traf in Deutschland wegen der weitverbreiteten Wahrnehmung der Krise des bisherigen sozialpartnerschaftlichen Modells auf großes Interesse. Während es von einigen nur als Methode zur Stärkung der Organisationsmacht in bisher gewerkschaftsfreien Randbereichen angesehen wurde, ohne die strategische Grundausrichtung der Gewerkschaften zu tangieren, waren andere von der Notwenigkeit einer umfassenderen strategischen Neuausrichtung der Gewerkschaften überzeugt.[16]

Gleichzeitig war die Debatte über Organizing immer auch eng mit anderen Bemühungen zur Steigerung von Organisationsmacht, einer Politisierung der Gewerkschaftsarbeit und einer stärkeren Konfliktorientierung verknüpft. So stellen u.a. die Arbeiten von Heiner Dribbusch[17]die enge Verbindung der vor allem im Dienstleistungsbereich zunehmenden Streiks und einer positiven Mitgliederentwicklung heraus. In ver.di wurden Ansätze wie »bedingungsgebundene Gewerkschaftsarbeit« oder »mitgliederorientierte Tarifarbeit« entwickelt.[18]

Die seit 2013 stattfindenden »Streikkonferenzen« der Rosa-Luxemburg-Stiftung stießen auf großes Interesse einer zunehmenden Zahl von engagierten GewerkschafterInnen, die ihre vielfältigen Erfahrungen in konflikt- und beteiligungsorientierter Gewerkschaftsarbeit mit dem Anspruch austauschten, die Gewerkschaften grundlegend zu erneuern.[19]

Die Debatte um eine Erneuerung der deutschen Gewerkschaften geht weiter und muss weiter gehen, um die Defensive der Arbeiterbewegung zu überwinden. Organizingstellt dabei ein wichtiges Instrument dar, um die Methoden den jeweils aktuellen Herausforderungen anzupassen und gleichzeitig die Erneuerungsbemühungen voranzutreiben.

Wir möchten diese Debatte mit dem Buch von Jane McAlevey bereichern, das gleichermaßen die Frage konkreter Methoden wie auch ganz grundsätzliche Fragen gewerkschaftlicher Strategien und demokratischer Strukturen angeht. McAleveys Deep Organizing-Ansatz scheint uns wichtige Impulse für die Perspektiven einer gewerkschaftlichen Erneuerung in Deutschland zu bieten. Wir hoffen, dass das Buch dazu beiträgt, in der gesellschaftlichen Linken ein Verständnis von der Macht und den Handlungsmöglichkeiten einfacher, arbeitender Menschen zu schärfen. Und wir hoffen, dass es viele aktive GewerkschafterInnen ermutigt, Neues auszuprobieren, eigene Erfahrungen weiterzuentwickeln, diese gemeinsam auszuwerten und neue Strategien für den Wiederaufbau der organisierten Macht der arbeitenden Klasse zu entwickeln.

[1]Wir benutzen den Begriff »Macht« im Sinne, wie Jane McAlevey den Begriff »Power« benutzt. Gemeint ist damit nicht staatliche Macht, sondern Selbstermächtigung, Gegenmacht und Durchsetzungsfähigkeit einfacher, arbeitender Menschen und ihrer Organisationen.

[2]www.versobooks.com/books/1648-raising-expectations-and-raising-hell

[3]Für die deutsche Ausgabe wurde der Text an verschiedenen Stellen leicht gekürzt, zudem haben wir bei der Bearbeitung der Übersetzung versucht, die mitunter akademische Sprache für ein breiteres Publikum zugänglicher zu machen.

[4]Bei McAlevey spielen die Begriffe leadership(Führung) und organicleaders(organische FührerInnen) eine zentrale Rolle. Da der Begriff »Führer« im Deutschen stark vorbelastet ist, haben wir uns für die Verwendung von »AnführerInnen« entschieden.

[5]Auf die eindimensionale und ausschnittartige Rezeption des amerikanischen Organizingin Deutschland hat Peter Birke schon 2010 hingewiesen, in: Die große Wut und die kleinen Schritte. Gewerkschaftliches Organizing zwischen Protest und Projekt, Berlin/Hamburg 2010.

[6]Zur Struktur und Mitgliederzahlen der US-Gewerkschaften siehe Joseph A. McCartin: Sanierung eines bröckelnden Tarifsystems? Gewerkschaften und Arbeitsbeziehungen in den Vereinigten Staaten von Amerika, FES-Studie, 2014 (online). Der folgende Abschnitt stützt sich insbesondere auf diese Studie.

[7]Walther Müller-Jentsch: Kapitalismus ohne Gewerkschaften?, in: Ulrich Brinkmann/Karoline Krenn/Sebastian Schief (Hrsg.): Endspiel des kooperativen Kapitalismus? Wiesbaden 2006

[8]Vgl. Brinkmann, Ulrich et al.: Strategic Unionism. Von der Krise zur Erneuerung?, Wiesbaden 2008.

[9]Vgl. Oliver Nachtwey/Luigi Wolf: Strategisches Handlungsvermögen und gewerkschaftliche Erneuerung im Dienstleistungssektor, in: Stefan Schmalz/Klaus Dörre (Hrsg.): Comeback der Gewerkschaften? Machtressourcen, innovative Praktiken, internationale Perspektiven, Frankfurt/ New York 2013.

[10]Vgl. Schreieder, Agnes: Die Lidl-Kampagne – ein Zukunftsmodell für Gewerkschaften, in: Peter Bremme/Ulrike Fürniß/Ulrich Meinecke (Hrsg.): Never work alone. Organizing – ein Zukunftsmodell für Gewerkschaften, Hamburg 2007, S. 153-174.

[11]Vgl. Peter Bremme: Respekt und bessere Jobs. Organizing im Hamburger Bewachungsgewerbe, in: Peter Bremme/Ulrike Fürniß/Ulrich Meinecke (Hrsg.): Never work alone. Organizing – ein Zukunftsmodell für Gewerkschaften, Hamburg 2007, S. 194-217. Siehe auch Florian Wilde: Organizing – eine Antwort auf die Krise der Gewerkschaften?, in: Betrieb und Gewerkschaft 1/2006, dokumentiert auf http://wildetexte.blogsport.de

[12]Siehe etwa das Buch von Heidi Schroth (damals Gewerkschaftssekretärin beim Hauptvorstand der IG Bauen-Agrar-Umwelt): Klinken putzen!? Strategien gewerkschaftlicher Mitgliederaktivierung in Deutschland und den USA, Hamburg 2009.

[13]Vgl. Heiner Dribbusch: Nachhaltig erneuern. Aufbau gewerkschaftlicher Interessenvertretung im Windanlagenbau, in: Detlef Wetzel (Hrsg.): Organizing. Die Veränderung der gewerkschaftlichen Praxis durch das Prinzip Beteiligung, Hamburg 2013, S. 92-118, sowie Jörn Boewe/Johannes Schulten: Eine erfolgreiche Zumutung. Organizing in der Windkraftindustrie: die Innenperspektive der IG Metall, in: Ebenda, S. 119-126.

[14]»Die kombinierten Effekte einer brüchig werdenden Basis der Sozialpartnerschaft und der abnehmenden sozialstaatlichen Integrationskraft werden in absehbarer Zeit dazu führen, dass die Machtressource der institutionellen Verankerung weitgehend ausgehöhlt sein wird.« (Detlef Wetzel/Jörg Weigand/Sören Niemann-Findeisen/Torsten Lankau: Organizing. Die mitgliederorientierte Offensivstrategie für die IG Metall. Acht Thesen zur Erneuerung der Gewerkschaftsarbeit, in: Ebenda, S. 67-91)

[15]Vgl. zum Beispiel IG Metall Baden-Württemberg (Hrsg.): Aufrecht gehen. Wie Beschäftigte durch Organizing zu ihrem Recht kommen. Erfahrungen aus dem Gemeinsamen Erschließungsprojekt (GEP) der IG Metall Baden-Württemberg, Hamburg 2018.

[16]Zur Debatte über die Perspektiven einer strategischen Neuausrichtung der Gewerkschaften vgl. Ulrich Brinkmann/Oliver Nachtwey: Krise und strategische Neuorientierung der Gewerkschaften, in: APUZ, 13-14, 2010, S. 21-29 (www.bpb.de/apuz/32848/krise-und-strategische-neuorientierung-der-gewerkschaften).

[17]Heiner Dribbusch: Organisieren am Konflikt. Zum Verhältnis von Streik und Mitgliederentwicklung, in: Andrea Kocsis/Gabriele Sterkel/Jörg Wiedemuth (Hrsg.): Organisieren am Konflikt. Tarifauseinandersetzungen und Mitgliederentwicklung im Dienstleistungssektor, Hamburg 2013, S. 202-235.

[18]Vgl. dazu die Beiträge in dem eben erwähnten von Kocsis/Sterkel/Wiedemuth herausgegebenen Buch.

[19]Vgl. Fanny Zeise/Rabea Hoffmann: Erneuerung durch Streik – die eigene Stärke nutzen. Beiträge aus Wissenschaft und Praxis, Berlin 2014; Jeannine Geissler/Florian Wilde (Hrsg.): Erneuerung durch Streik II. Kämpfe gemeinsam führen, Berlin 2015. Siehe auch die Dokumentationsseite www.rosalux.de/streikkonferenz

 

Link zum Buch: https://www.vsa-verlag.de/nc/buecher/detail/artikel/keine-halben-sachen/